《刷新—重新发现商业与未来》

作者简介

•萨提亚·纳德拉（SatyaNadella

1967年出生于印度海德拉巴，并在印度的门戈洛尔大学获得了电子和通信的工程学士学位，随后前往美国留学，在威斯康星大学攻读计算机硕士，后来在芝加哥大学攻读MBA。

2014年2月4日上午，作为微软第三任首席执行官，萨提亚·纳德拉被介绍给公司员工，同时出席的还有微软40年历史中仅有的另外两位首席执行官——比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默。

究竟是什么，让萨提亚成为担此重任的不二人选？

激励型导师和强悍的学习能力——沈向洋微软全球执行副总裁

自我刷新的三个关键步骤

在这本书中，作者萨提亚通过讲述他从2014年接任微软CEO后所做的一系列改革措施，微软的市值翻番，超过了互联网泡沫以来的高点，使得微软在错失很多机会后重新在市场上崛起，回归到互联网霸主地位。

他在书中每个章节描述工作内容的同时，都会夹叙夹议地讲到他的家庭，他的父母、妻子、儿女对他的影响。

《刷新》一书全景回顾了萨提亚的变革路径，如在硬件Surface电脑上的投入，在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的战略布局等；

《刷新》一书系统总结了他的核心管理思想，即任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新。为了迎接智能时代的挑战，他提出自我刷新的三个关键步骤：拥抱同理心，培养“无所不学”的求知欲，以及建立成长型思维。

如果你看到一个婴儿躺在马路上哭，你会怎么做？

20多年前，作为一个年轻人，我差点因为缺乏同理心失去加入微软的机会。回想当时的面试过程，我先接受了好几位工程师负责人一整天的面试，他们测试我的韧性和知识结构，然后我接受了理查德·泰特（RichardTait）的面试（理查德是一名很有前途的经理，后来创办了益智游戏公司Cranium）。

他没有让我解答白板上的工程问题，也没有让我分析复杂的代码问题，甚至没有问我的工作经历和教育背景，只是问了一个简单的问题：“如果你看到一个婴儿躺在马路上哭，你会怎么做？”

我们花太多的时间在工作上，所以工作应该有更深刻的意义。如果我们能够把个人的相信的价值与公司的长处结合起来，那么我们几乎就可以攻无不克了。从记事时起，我就一直渴望学习，比如从一行诗中学习，从与朋友的谈话中学习，或者从老师的讲课中学习。

我的人生哲学和热情是长时间形成的，这个过程中还经历过各种各样的事情；我想把创意和对他人的同理心连在一起。创意令人兴奋，同理心则是我做事的核心准则。

同理心驱动的科技创新——基于眼睛凝视的交互

同理心也让我们在工作中得到启发。在与美国职业橄榄球联盟前球员、ALS患者、只能依靠轮椅出行的史蒂夫·格利森（SteveGleason）相处的过程中，我们的一支黑客马拉松团队渐渐培养出同理心，进而研发出该项技术。同扎因一样，科技也改善了史蒂夫的日常生活质量。真的，我知道这项技术对史蒂夫意味着什么，对世界上的数百万人意味着什么，对我的儿子意味着什么。

同理心驱动企业文化变革——领导力刷新，重新发现微软的灵魂

"让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”是我们最初的使命。

2014年，几平每个家庭，每张办公桌上都有了电脑，大多数人也都有了智能手机。我们在很多领域取得了成功，但也在太多方面落后。我们的个人计算机销量增速放缓，在移动业务领域也被抛在后面。我们在搜索业务上落后，亦需重振游戏业务。现在，是时候点击刷新了。

我们要建立起对客户的同理心，满足他们未提及的和未被满足的需求。

WindowsAzure更名为MicrgsoftAzur，就是为了明确表示我们的云并不仅仅与Windows有关

我们的团队必须拥抱我所称的"在线即时解决优先"(livesitefrst)的文化。

关键在于，高层管理者不要带给员工恐惧或恐慌，而是帮助员工解决现有问题，并从中吸取教训。

领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。

每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新--重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。如果这像点击浏览器上那个小小的“刷新”按钮那么简单就好了

微软需要重拾灵魂精神，而这个灵魂就是让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。

向学习型文化转变

纳德拉的办公室位于华盛顿雷德蒙德的微软总部34号楼的第5层，这个办公室似乎看起来更像一个书店，各个学科的书分门别类的堆满了书架，就连长桌上也堆满了书籍。纳德拉用他一贯轻描淡写的语气说到：“我都是这本书看几页，那本书看几页。当然，有那么几本书我是从头读到尾的。但没有书，我就活不下去了。”学以致用，2014年2月，纳德拉上任微软首席执行官后的第一批行动，就是要求公司高管阅读马歇尔·罗森伯格的《非暴力沟通》，这本书的内容是介绍一种能使人们情意相通，和谐相处的沟通方式。

黑客马拉松

鼓励园区员工建立关系、相互学习、寻找灵感、协同工作，在第一年的黑客马拉松中，来自83个国家和地区的超过1.2万名员工发起了3000多个黑客

项目，比如终止视频游戏中的性别偏见、为残疾人提供更便捷的计算服务，以及改进产业供应链运营等等。

这不是一个有始有终的项目

我们已经取得了重大进展，但永远都不会结束，坦白地讲，我天性如此，在获知某个缺点时，我会感到兴奋，而指出这一缺点的人给我的是一种洞见。

《终生成长》

纳德拉的管理世界观深受斯坦福大学教授卡罗尔·德维克的书《终身成长》的影响，这本书概述了两种思维方式，那些以固定思维模式运作的人更有可能坚持于做那些要运用他们已经掌握的技能的活动，而不是尝试那些可能会让自己失败的新事物。那些专注于成长的人，让学习新事物成为自己的使命，明白自己不会事事成功。

从“无所不知”到“无所不学”

我们的文化原本是固化死板的。

•每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人。 

•责任担当，也就是按时交付和完成数字目标，是压倒一切的。 

•会议是正式的。开会之前，一切都必须安排得井井有条，不能出任何差错。

•跨级别的会议基本是不可能的。

•如果一名高级管理者想利用组织内一名级别较低的员工的能力和创造力，他或她需要邀请的是该员工的领导，诸如此类。层级体系和啄食顺序是第一位的。 如此一来，自发性和创造性也就受到压制。

首先，我们必须以客户为中心：

•好奇心：我们的业务核心就是要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。 

•同理心：如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，那我们是无法做到这一点的。

•常练习：在我看来，这并不是一个抽象的存在，而是我们每个人每天都要练习的。

•细倾听：当我们与客户交流时，我们需要倾听。这并非无意义的行动，因为它可以让我们预测客户的喜好。这就是成长型思维。 

•初学者：我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务，为客户提供卓有成效的解决方案。

•学以致用：我们要不断从外界汲取知识，并将所学应用到工作中，同时不断创新，给客户带去惊喜，并赢得他们的喜爱。

其次，积极寻求多元化和包容性会让我们处于最佳状态：

•实事求是：如果我们依照我们的使命阐述来服务这个地球，那我们就要忠实地反映这个世界的样貌。

•多样化：我们的人才要进一步多样化，而且要把更广泛的意见和观点纳入我们的思维和决策之中。 

•集思广益：在每次会议上，我们不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法。 

•包容性：包容性会帮助我们清楚地认识到我们的偏见，并会帮助改变我们的行为，这样才能够发挥出汇聚微软众人的力量。

•拥抱差异：我们不仅尊重差异，还寻求差异，更展开双臂拥抱差异。因为只有这样，我们才能产生更好的创意、推出更好的产品，并且更好地服务我们的客户

最后，我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联：

•打破壁垒：创新和竞争并不尊重我们的封地、我们的组织边界，所以我们必须学会打破这些壁垒。

•大家庭：我们是一个由许多个体组成的大家庭，有着共同的使命。

•跳出舒适区：这个使命并不是在组织的舒适区内工作，而是要跳出舒适区，竭力满足客户的需求。这对一些公司来说是自然而然的，比如那些一开始就拥抱开源思维的技术公司。某一团体创建代码，创造知识产权，但同时又持开放态度，公司内外的其他团体可以检查和改进这些代码和知识产权。我告诉同事们，它们拥有的是客户情境，而不是代码。我们的代码可能也要如此，一方面服务于小企业，另一方面服务于公共部门客户。

•凝聚合力：我们凝聚而成的合力，让我们的信念变得更加坚定，让我们的梦想变得更加触手可及。 

•精诚合作：我们将相互学习，相互借鉴，打破藩篱，精诚合作，在我们的客户面前展现出作为整体的一个微软。